2023年12月，華潤水泥更名為華潤建材科技，旗下田陽基地獲得世界經(jīng)濟論壇認證的首家水泥企業(yè)燈塔工廠，也是全球建材企業(yè)的首家燈塔工廠。新晉的田陽燈塔工廠部署了30多個第四次工業(yè)革命技術(shù)用例，通過先進分析、自動駕駛和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，提高了能源、勞動力和設(shè)備效率及質(zhì)量表現(xiàn)。該基地的碳排放降低24%，勞動生產(chǎn)率提升105%，設(shè)備非計劃停機時間減少56%，質(zhì)量穩(wěn)定性提升25%。

在本期“燈塔企業(yè)高層訪談實錄”中，麥肯錫全球董事合伙人侯文皓與華潤建材科技董事局主席、執(zhí)行董事紀友紅展開了深度對話，回顧并探討了全球首家建材燈塔工廠的追光之旅。以下為編輯后的訪談實錄。

會勇毅追光，也會綠色發(fā)展

“我們以為自身在水泥行業(yè)中的智能制造水平處于領(lǐng)先地位，但參考燈塔標準后發(fā)現(xiàn)仍有很大的提升空間”

Q侯文皓：首先由衷祝賀華潤水泥田陽基地獲得世界經(jīng)濟論壇認證的首家水泥企業(yè)的燈塔工廠，也是建材企業(yè)的首家燈塔工廠。您提到華潤水泥的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要勇闖深水區(qū)，您如何看待田陽燈塔工廠對數(shù)字化轉(zhuǎn)型起到的引領(lǐng)作用？

紀友紅：五年前，在進行“十三五”中期的戰(zhàn)略檢討時，我們發(fā)現(xiàn)水泥行業(yè)處于平臺期。如何持續(xù)發(fā)展，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更具競爭力？我們圍繞主營業(yè)務(wù)一是推進產(chǎn)業(yè)鏈延伸，二是進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向。在公司的“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們將“引領(lǐng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型”列為了公司使命。而引領(lǐng)行業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)。田陽工廠在華潤水泥的智能制造建設(shè)中扮演了重要角色，是我們先試先行的試驗田。

我們在2018年啟動了田陽全流程智能工廠試點項目。到2020年7月，智能制造的第一期項目成功上線，其中包含12個數(shù)字化用例，5G網(wǎng)絡(luò)升級、工業(yè)網(wǎng)絡(luò)和信息安全等基礎(chǔ)配套項目也都正式上線。到2022年，我們上線了30多個數(shù)字化用例，并通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動了組織變革，工廠管理運營機制和人員數(shù)字化素養(yǎng)得到了極大提升。

Q侯文皓：在田陽基地的轉(zhuǎn)型追光之旅中，對于哪些瞬間您有著特別深刻的印象？

紀友紅：我們印象最深刻的瞬間是，當時我們以為自身在水泥行業(yè)中的智能制造水平處于領(lǐng)先地位，但參考燈塔標準后發(fā)現(xiàn)仍有很大的提升空間。

另外，在推動智能制造的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些可喜的變化。轉(zhuǎn)型最初的阻力來自管理團隊和員工。我們通過不斷努力，在財務(wù)、運營、可持續(xù)、人效等方面不斷提升，讓干部和員工看到了燈塔工廠的先進性與自身變化，最終也讓他們堅定地支持燈塔工廠的工作。

Q侯文皓：2016年我有幸訪問田陽基地，當初我們探討了可替代燃料的應(yīng)用。7年過去了，我們看到了6種可替代燃料在田陽基地的大規(guī)模應(yīng)用，田陽縣的多數(shù)生活垃圾都被基地“包干”。另外，我們看到原來的人工柴油礦卡被無人駕駛的電動礦卡取代，這充分說明我們的數(shù)字化和智能化正在與可持續(xù)發(fā)展相輔相生。從水泥和鋼鐵用能的角度來看，低碳綠色化轉(zhuǎn)型是一個巨大的難題。在這方面，華潤做了什么樣的表率工作？并計劃繼續(xù)做什么樣的工作？

紀友紅：眾所周知，水泥工業(yè)的碳排放占全人類二氧化碳排放總量的7.5%，中國的比例更高，超過了13%。為了履行國家“3060”的莊嚴承諾，華潤水泥也作出了相應(yīng)的承諾，計劃在2025年提前實現(xiàn)碳達峰。在踐行雙碳工作過程中，最主要的任務(wù)是全面推進水泥窯的協(xié)同處置。目前華潤水泥有城鄉(xiāng)生活垃圾、市政污泥和工業(yè)危廢三種水泥窯協(xié)同處置案例，有10個基地開展相關(guān)處置工作，一年的總處置能力達到170萬噸以上，其中生活垃圾51萬噸，污泥接近100萬噸，危險廢棄物21萬噸。在水泥行業(yè)中，我們是擁有三類固廢處置能力的企業(yè)之一。

未來，我們有三方面的工作要做。一是將碳達峰和碳中和工作納入發(fā)展全局，在企業(yè)上下樹立和貫徹綠色發(fā)展理念。其次，我們將繼續(xù)健全環(huán)境管理體系，持續(xù)研發(fā)環(huán)保技術(shù)。

二是華潤水泥在行業(yè)中創(chuàng)造性地提出了“3C”降碳理論，即圍繞源頭低碳、過程減碳、末端去碳開展降碳實踐。其中，源頭低碳是指選擇低碳原材料；過程減碳即通過提升工藝技術(shù)和裝備，在這個過程中降低二氧化碳排放和能耗水平；末端去碳指我們正在研發(fā)的能夠吸收二氧化碳的固碳產(chǎn)品，以便重新固化二氧化碳。圍繞這個目標，我們推動“3C”降碳理論實踐，目前取得了一些成效。在過去兩年里，我們的綜合能耗降低超過了7~8公斤（標準煤耗），二氧化碳強度與2020年相比下降了2%。

三是圍繞“雙碳”領(lǐng)域、新能源材料領(lǐng)域，探索低碳水泥、絕熱保溫材料、光伏產(chǎn)業(yè)、高純石英、球形硅微粉、多晶硅等新材料發(fā)展機遇，開辟新賽道。

先有統(tǒng)一思想，后有從1到N

“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個戰(zhàn)略問題，不是技術(shù)問題，不是可有可無，也不是錦上添花”

Q侯文皓：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，有些傳統(tǒng)觀念認為技術(shù)改造和管理能帶來效益，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的效益有限。這個過程需要統(tǒng)一思想，改變理念。您是如何通過燈塔工廠的建設(shè)來統(tǒng)一思想，并且消除轉(zhuǎn)型中的思想障礙？

紀友紅：技改確實可“迅速見效”，投入后能迅速改善各項運營指標，但存在無法突破的“同質(zhì)化天花板”。大家都可以通過資金投入和技改達到相同效率，卻無法形成差異化競爭力。

“數(shù)字”與“精益”的深度融合，打造的是長期效益提升的螺旋曲線。數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的效益實際上是長期螺旋上升的曲線。在數(shù)字化與管理、生產(chǎn)、運營深度融合過程中，通過“數(shù)字”與“精益”的融合碰撞逐漸釋放出來。打破理念思維障礙，既需要在思想上統(tǒng)一，也需要在管理上加持，更需要在效益結(jié)果上得到展示。

思想統(tǒng)一：我們需要在內(nèi)部統(tǒng)一一個重要認識——企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個戰(zhàn)略問題，不是技術(shù)問題，不是可有可無，也不是錦上添花，而是對企業(yè)經(jīng)營的全方位改善，是企業(yè)實現(xiàn)追趕和超越的發(fā)展方式。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要有一張藍圖繪到底的戰(zhàn)略定力，也需要長期的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

管理加持：戰(zhàn)略方向的驅(qū)動和落實需要管理的不斷推動。首先，成立“控股-基地”自上而下的兩級數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進組織，控股為領(lǐng)導(dǎo)小組，基地為工作小組，上下聯(lián)動推進工作；第二，形成并運作轉(zhuǎn)型工作機制，從專項決策、進度管理、效益追蹤、資源協(xié)調(diào)四個方面保障轉(zhuǎn)型工作進展；第三，健全考核評價機制，引導(dǎo)長短期發(fā)展導(dǎo)向；依托水平評價和業(yè)績考核進行長短期轉(zhuǎn)型目標跟蹤、評價、反饋、調(diào)整，發(fā)揮考核評價的促進作用。

效益展示：以“經(jīng)濟效益”為標尺