最近，反內(nèi)卷成為熱門話題，包括汽車行業(yè)、多晶硅行業(yè)、鋼鐵行業(yè)等等，都在熱議反內(nèi)卷。反內(nèi)卷，是中國形成的特色俗語，實質(zhì)內(nèi)容接近于反惡性競爭、反不正當競爭等等。許多民眾把內(nèi)卷理解為充分的市場競爭，甚至加以贊美，是很愚蠢的，他們沒有掌握基礎(chǔ)的經(jīng)濟學(xué)常識；許多民眾很喜歡內(nèi)卷，認為內(nèi)卷會讓他們獲得便宜的產(chǎn)品，都不知內(nèi)卷率先是讓許多企業(yè)倒閉，直接受害的就是他們自己；許多民眾樂見在內(nèi)卷中許多老板破產(chǎn)，殊不知老板破產(chǎn)越多，他們收入越低，他們持有的資產(chǎn)也會變成負資產(chǎn)。覆巢之下無完卵，社會各階層是命運共同體，認識不到這一點，很難跨過民粹主義者挖出的中等收入陷阱。

1，反內(nèi)卷，勢在必行

從農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)社會，再到AI時代，大眾思想的改變，永遠落在實踐的后面。在實踐中總結(jié)出來的理論，又大部分都落后于時代的需求，甚至成為繼續(xù)前進的羈絆。反內(nèi)卷需求的提出和反內(nèi)卷理論的發(fā)展完善乃至重建商業(yè)倫理體系，并形成配套的法律法規(guī)，是經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。

先進經(jīng)濟體所走過的路，其它經(jīng)濟體大概率也要走，而不能飛跨過去。我們需要學(xué)習先進經(jīng)濟體的歷史，多仿造，少創(chuàng)造，結(jié)果大差不差，跑不了大偏，出不了大錯。我們更需要敬畏轉(zhuǎn)型失敗國家的失敗，少一點理想主義，少一點英雄主義，不要妄想著總結(jié)失敗國家的失敗，加以修正，就可以獲得成功！方向錯了，再好的理想，再多的勇氣，在經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律面前，都無濟于事。民眾群體性的自私、貪婪，都想著不勞而獲，更不可能有好的結(jié)果。面對轉(zhuǎn)型發(fā)展的大潮，不同的經(jīng)濟管理方法，決定了最終的不同結(jié)果，所有人都想著成就閃閃發(fā)光的自我，但注定要被甩得老遠且灰頭土臉。大部分人種下盲目樂觀的種子，也將大部分收獲到的傷心的淚。

工業(yè)化時代與農(nóng)業(yè)時代的最大區(qū)別在于工業(yè)化時代的專業(yè)化分工和大規(guī)模標準化生產(chǎn)，取代了農(nóng)業(yè)社會的同質(zhì)化小批量的自給自足生產(chǎn)。專業(yè)化分工和大規(guī)模標準化生產(chǎn)，會使得生產(chǎn)能力迅速過剩，市場過度競爭，產(chǎn)能過剩和過度競爭導(dǎo)致經(jīng)濟危機周而復(fù)始循環(huán)往復(fù)，必須通過適當?shù)闹鲃诱{(diào)節(jié)，才能減少經(jīng)濟危機的危害程度。傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟理論，應(yīng)運而生，試圖用政府主導(dǎo)的計劃管理經(jīng)濟，大部分以失敗而告終，實踐證明似乎不太可行。

自由競爭和高度計劃都不能解決市場的正常運行，揚長避短，采用市場化主導(dǎo)下的適度的計劃經(jīng)濟，是先進經(jīng)濟體跨越中等收入陷阱的成功經(jīng)驗。人民代表大會制度從政治制度的角度，闡明了精英與民眾，民主與集中的關(guān)系，也可以借鑒到經(jīng)濟管理中，經(jīng)濟發(fā)展需要在市場競爭與適度計劃中尋找平衡的邊界，確認主導(dǎo)平衡的力量。

幾千年農(nóng)業(yè)社會發(fā)展留給我們的慣性思維，比如“量入為出”、“兵不厭詐”、“勇者勝”等等，正在成為未來經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大礙?！傲咳霝槌觥笔沟猛ㄘ浘o縮、財富縮水；“兵不厭詐”使得誠信缺失，交易成本上升；“勇者勝”使得大家把內(nèi)卷當作致勝之法，樂此不疲，傷在其中。

過度競爭行業(yè)的從業(yè)者，需要拋棄通過惡性競爭出清過剩產(chǎn)能的思想，而傳向積極謀求提高行業(yè)集中度，在行業(yè)集中度大幅提升的基礎(chǔ)上，謀求行業(yè)生產(chǎn)具有相當程度的計劃性。

2，反內(nèi)卷，加快推進兼并重組

水泥行業(yè)的行業(yè)集中度相對較高，是水泥行業(yè)在消費平臺期能夠通過錯峰生產(chǎn)獲得較好效益的重要基礎(chǔ)。但最近幾年，錯峰生產(chǎn)所起作用越來越弱，原因是消費量進入下行通道，錯峰減產(chǎn)帶來的的供應(yīng)量減少，遠遠趕不上市場消費量下行的速度。優(yōu)勢企業(yè)利用優(yōu)勢地位，錯峰時間不足，形成巨大的市場供應(yīng)量，是主要原因；其他企業(yè)被迫被動間歇停產(chǎn)，形成大量休克產(chǎn)能，成為巨大的彈性補償墊，讓錯峰生產(chǎn)效果更差。大小企業(yè)公說公有理，婆說婆有理，大企業(yè)與政府部門的溝通更暢順，占據(jù)譽情優(yōu)勢；中小企業(yè)市場經(jīng)營更靈活，占據(jù)機制優(yōu)勢。各市場主體為了各自利益，互不相讓，口蜜腹劍，市場競爭缺失倫理約束，行業(yè)需要加快兼并重組，進一步提高集中度以應(yīng)對。

提高行業(yè)集中度的形式有許多種，個人列舉幾種，供大家參考：

2.1，強勢大型企業(yè)集團主導(dǎo)下的兼并重組，尋求以下可能性：

（1）強勢大型企業(yè)集團發(fā)揮自身成本和資本優(yōu)勢，在區(qū)域市場主動長期控制價格保持低位不輕易上漲，讓區(qū)域企業(yè)看不見曙光，再以合理價格盡量多地收購其他所有企業(yè)。

（2）強勢大型企業(yè)集團發(fā)揮自身資本優(yōu)勢，整合控股弱勢大中型水泥集團，在更大市場市場半徑內(nèi)提高行業(yè)集中度。

2.2，弱勢大型企業(yè)集團主導(dǎo)下的兼并重組，尋找以下可能性：

（1）破釜成舟，籌措資金，收購區(qū)域企業(yè)，在做大市場占有率的基礎(chǔ)上，內(nèi)部主動淘汰落后生產(chǎn)線，完善產(chǎn)線布局。

（2）逆向收購優(yōu)勢大型企業(yè)集團股權(quán)，成為其大股東后，把與優(yōu)勢大型企業(yè)集團市場重疊的產(chǎn)線注入優(yōu)勢大型企業(yè)集團，提升持股價值，實現(xiàn)共贏。

2.3，中型企業(yè)集團主導(dǎo)下的兼并重組，尋找以下可能性：

（1）整合區(qū)域中小企業(yè)，成為區(qū)域內(nèi)占比超過60%的行業(yè)龍頭。

（2）整合區(qū)域內(nèi)水泥銷售企業(yè)，成立銷售集團，引入域外大型企業(yè)為股東，成為區(qū)域內(nèi)本地和外地水泥企業(yè)共同的排他性銷售商。

（3）整合區(qū)域內(nèi)混凝土攪拌企業(yè)，成為區(qū)域內(nèi)混凝土龍頭企業(yè)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游。

2.4，強勢單線企業(yè)謀求的兼并重組，尋找以下可能性：

（1）堅持長期主義，堅持跟隨戰(zhàn)略，少犯錯誤，聚焦成本優(yōu)勢，爭取剩者為王。

（2）配合區(qū)域大企業(yè)兼并重組和市場協(xié)同，在大企業(yè)大樹底下乘好涼。

2.5，政府主導(dǎo)下的兼并重組，尋求以下可能性：

理清經(jīng)濟管理思維，對上升期行業(yè)減少監(jiān)管，對平臺期行業(yè)及時推出政府主導(dǎo)的大力度支持兼并重組的政策，以調(diào)減主場主體數(shù)量為核心，推動市場主體主動或被動的聯(lián)合重組。加大金融支持重點企業(yè)兼重組的力度。

3，反內(nèi)卷，謀求效益，活在當下

雖然說提高行業(yè)集中度是當務(wù)之急，但并不能一蹴而就，活在當下，還是要追求效益。

大企業(yè)作為行業(yè)的主導(dǎo)力量，要站在提升整個行業(yè)總效益，幫助中小企業(yè)多賺錢，從而獲得中小企業(yè)支持的邏輯上來；如果中小企業(yè)趁機吃豆腐，大企業(yè)應(yīng)該進行長期且主動的休克療法，治好中小企業(yè)的貪婪小人病。

中型企業(yè)作為行業(yè)最有競爭能力的企業(yè)，也要要站在提升整個行業(yè)總效益，幫助大小企業(yè)多賺錢，從而獲得大小企業(yè)支持的邏輯上來；如果大企業(yè)沒有大局觀，總想保持自己的生產(chǎn)能力，擴大自己的市場份額，中型企業(yè)可以積極參與競爭。

.單線企業(yè)作為市場的跟隨力量，也要站在提升整個行業(yè)總效益，幫助大中企業(yè)多賺錢，從而獲得大中企業(yè)支持的邏輯上來；如果大中企業(yè)沒有能力把市場搞好，小企業(yè)需要積極全產(chǎn)能發(fā)揮，積極參與競爭。

4，搏弈，要強調(diào)契約精神

如果說戰(zhàn)斗的一方，能夠碾壓另一方，那弱勢方就將被無情地消滅，而不存在搏弈一說。當各方都無法在短期內(nèi)消滅對方，或消滅對方的代價過大，各方會選擇進入搏弈狀態(tài)。摶弈各方，包括大中小企業(yè)，為了謀求用最小的讓步獲得更多利益而開展斗爭。斗爭的手段，是以自己之長，脅對方之短，最終實現(xiàn)妥協(xié)。各方都不愿意因達不成妥協(xié)而陷入長久消耗中，各方都退而求其次，達成共識并承諾共同讓步，理論上就有了共贏的可能。

搏弈各方是否具有契約精神，是理論上的共贏轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的共?的關(guān)鍵，我們的難點在于幾千年中國傳統(tǒng)文化恰恰缺失了這樣的一種契約精神。大中小企業(yè)在搏弈過程中，反反復(fù)復(fù)，言而無信，還樂此不疲，不知羞恥，不怕報應(yīng)，極大地增加了搏弈的成本。契約精神的恢復(fù)，是行業(yè)有序發(fā)展的前提！

5，善，才會贏

大企業(yè)是行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的核心力量，行業(yè)需要大企業(yè)多一份善念，少一份口是心非；多一份謙讓，少一份仗勢欺人；多一份大哥的風范，少一份小家子氣。大企業(yè)要其它企業(yè)讓步的前提，是大企業(yè)要學(xué)會能夠更多地讓步。

行業(yè)也需要小企業(yè)多一份善念，少一份陽奉陰為；多一份謙讓，少一份得理不饒人；多一份君子的風范，少一份小人嘴臉。小企業(yè)在大企業(yè)主動讓步的前提下，不能得寸進尺。

人性本惡，歷史從無正義，勝利者總想獲得全部。所謂的善有善報，惡有惡報。提示大家要克服本性，舍得讓出利益、釋放善意，不要盲目自詡自己能夠成為最終的勝利者，鹿死誰手，尚未可知，只有妥協(xié)，才能更快地獲得利益、更久地分享利益。

6，狠，才能贏

人和動物一樣，沒有想像中那么復(fù)雜，當你兜里沒糧，狗都不會對你搖尾巴。人，要狠一點。

大型企業(yè)的狠，體現(xiàn)在要有魄力主導(dǎo)休克療法，通過殘酷的競爭，讓更多的企業(yè)休克，并以合理的價格收購。在集中度達到絕對優(yōu)勢后，要脅迫剩余剩下的企業(yè)簽訂城下之盟，乖乖聽話，則賞他們一塊骨頭，讓他們成為你的蝦兵蟹將，為你賣命。不聽話則殺雞儆猴，殺一儆百，并把他們的肉做成肉羹，給每個人分一杯。

小型企業(yè)的狠，體現(xiàn)在有能力應(yīng)對大企業(yè)的休克療法，甚至主動躺平進入休克階段，并忍受休克的痛苦，學(xué)會裝死但保持企業(yè)活著！在助推大企業(yè)產(chǎn)能集中度達到絕對優(yōu)勢時，要能夠適時妥協(xié)，主動配合大企業(yè)進入合作共贏階段。

7，區(qū)域自治，限量生產(chǎn)

中國市場太大，主體太多，短期內(nèi)無法實現(xiàn)大家思想一致、行動一致。循序漸進，建立由省水泥協(xié)會牽頭，大集團主導(dǎo)，各企業(yè)限量生產(chǎn)，大企業(yè)牽頭包銷的機制，值得探討。以湖北市場為例，具體思路如下：

（1）大幅度降低本地日均水泥銷售量目標，例如，從日均20萬噸調(diào)減到16萬噸，讓出4萬噸市場給省外水泥企業(yè)；

（2）以批復(fù)窯徑為標準，統(tǒng)計總熟料產(chǎn)能和各家的產(chǎn)能占比

（3）確定各家日均本地水泥銷量基數(shù)為：

16萬噸x各家的熟料產(chǎn)能占比，根據(jù)市場情況適時調(diào)節(jié)基數(shù)，月清月結(jié)，原則上只調(diào)減不調(diào)增

（4）大企業(yè)（2～3家）成立銷售公司，負責包銷其他企業(yè)沒有完成銷售計劃的水泥。

例：某企業(yè)配額銷售每天5000噸，實際日均銷售3000噸，未能完成的2000噸，由大企業(yè)聯(lián)合成立的銷售公司負責銷售，價格按行業(yè)約定定價。

（5）大企業(yè)負責與周邊省份協(xié)調(diào)，約定周邊企業(yè)進入湖北水泥的數(shù)量和價格。

例：各海螺水泥工廠進入湖北的量，統(tǒng)一由海螺總部委托武漢辦事處負責，大企業(yè)負責協(xié)調(diào)日均量穩(wěn)定在8000噸不變，落地價格提高到湖北的目標價格。如果日均限銷8000噸，低于8000噸的部分，由大企業(yè)聯(lián)合成立的銷售公司負責銷售，價格按行業(yè)約定價格。

天山、新希望、江泥、亞泥等中大型進入湖北的量，也統(tǒng)一談好。

長途跋涉而來的外地水泥，由本地企業(yè)及時采取措施協(xié)商解決，協(xié)商不成，則反向銷售對沖。

（6）多余產(chǎn)能的消減和輸出：

適當限產(chǎn)，一刀切同步消減多余產(chǎn)能。一刀切最容易達成共識，復(fù)雜了更不可行。在限產(chǎn)基礎(chǔ)上，各家在本地市場只能在配額內(nèi)銷售。多出的水泥和熟料，要全部銷出省外，由外省大企業(yè)負責主動對接和有計劃消納。外省大企業(yè)不來主動來對接的，則按當?shù)厥袌鰞r格順價沖銷。

（7）核心利潤區(qū)建設(shè)

各省各自行動，把鼻子底下的市場建成核心利潤區(qū)；把有合作關(guān)系的外省區(qū)建成輔助利潤區(qū)；把沒有合作關(guān)系的外省作為產(chǎn)能釋放區(qū)。

（8）企業(yè)組團提高協(xié)同效率

以湖北為例，選出華新、葛洲壩、京蘭、媧石等組長，其它企業(yè)自愿加入各小組，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一參加搏弈，統(tǒng)一參加協(xié)同，條件適合時，組內(nèi)企業(yè)間實現(xiàn)股權(quán)合作，實現(xiàn)配對輪換生產(chǎn)。

8，配合國家意志，為跳出緊縮貢獻水泥力量

跳出緊縮，是國家意志。房產(chǎn)、股市、工業(yè)資產(chǎn)、各種商品的價格不斷下跌，是全社會的共輸，正在成為國家、政府、企業(yè)和百姓的揪心痛。國家正在強調(diào)反內(nèi)卷，水泥行業(yè)需要為國家獻計獻策，加快推進反內(nèi)卷政策落地，實現(xiàn)行業(yè)價值回歸。

目前影響反內(nèi)卷的障礙主要還是在大企業(yè)集團，他們沒有認識到他們是產(chǎn)能過剩的主要制造者，他們沒有認識到自己就是發(fā)起內(nèi)卷的主要力量，他們更沒有認識到只有他們嚴于律已，從自己身上多找原因，對中小企業(yè)多一些善念，許多事情才可能迎刃而解！

中小企業(yè)必須團結(jié)起來，共同努力，迫使大型企業(yè)主動杠起反內(nèi)卷大旗，共同為中華民族偉大復(fù)興努力賺錢！